Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con los eventos y cambios que tienen lugar entre los gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinión, de creencias y de ideas.

Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque útil para el gerente es utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con más efectividad. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el provecho de una organización.

Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal del comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. Démonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, nos sujetamos a la dinámica del formato de nuestro puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Además, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos. Asimismo, la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos, la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos.

Conflictos funcionales y disfuncionales

Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organización. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: los funcionales y los disfuncionales.

Los conflictos funcionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por ejemplo, los departamentos de contabilidad, finanzas, administración y mercadotecnia en una universidad pueden no estar de acuerdo respecto al  núcleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes  se beneficiarán con un mejor programa de instrucción. Sin  conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la organización.

El conflicto disfuncional  obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones de conflicto disfuncional, la administración debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional. Si los graduados en administración de negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la escuela de negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultará un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros de la facultad que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.
Patrón del conflicto

Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten de cuatro pasos:

1. Se origina una crisis. Ciertos peligros y daños potenciales amenazan la operación armoniosa y quizá la misma existencia de la organización. Se presentan serios desacuerdos.

2. El desacuerdo aumenta. El conflicto se lleva a la atención de un miembro administrativo, si éste no es parte de él. Se exige una acción correctiva, pero en realidad no se espera en este paso.

3. La confrontación ocupa el centro de la atención. Esto equivale a un arreglo de cuentas entre los gerentes de un nivel superior al paso 2. Por lo general se promete un arreglo para investigar las acusaciones y se formula un plan provisional sobre la manera de proceder.

4. Se recurre a acelerar la crisis. Se investiga lo legítimo de las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos propuestos y finalmente se rechazan. Posteriormente se intentan otros medios posibles de llegar a un acuerdo, para lo cual se utiliza el mismo patrón de crisis-rechazo-respuesta.

5. Se resuelve el conflicto. Se designan los ajustes, requeridos, si los hay, y se ponen en práctica.

Razones para el conflicto en las organizaciones

Se han sugerido que todo grupo, formal o informal, en una organización experimenta algún conflicto parcial con los otros por las siguientes razones:

1. Diferencias de metas. A medida que las organizaciones crecen, los departamentos resultan más especializados, tienen diferentes necesidades y formulan metas específicas distintas. Los ejemplos clásicos son los conflictos entre producción y mercadotecnia y entre los grupos de mercadotecnia y finanzas. En forma simplificada, a producción le agradaría hacer un juguete de un color. Del mismo tamaño y en el mismo paquete. Por otra parte, mercadotecnia, quiere seis colores diferentes, cinco tamaños diferentes, diez paquetes diferentes y tres diferentes modelos con varios accesorios. A mercadotecnia también le gustaría tener mucho inventario en existencia para satisfacer de inmediato los pedidos de los clientes y mantener buenas relaciones de ventas. Sin embargo, finanzas, quiere invertir lo menos posible en el inventario y en los costos de producción para mantener el buen aspecto del balance general, los estados financieros y buenas razones financieras.

Los recursos limitados que deben aplicarse crean una competencia de ganar o perder entre éstos y otros grupos, dando como resultado un conflicto disfuncional. Los sistemas de recompensas basados en el desempeño organizacional total crean realizaciones de objetivos mutuamente excluyentes entre los grupos, reforzando el conflicto y el comportamiento disfuncional.

2. Interdependencia del grupo. Thompson identificó tres tipos de interdependencia del grupo que contribuyen el conflicto: de interdependencia del grupo que contribuyen al conflicto: combinada, secuencial y recíproca. La interdependencia combinada es cuando varias unidades de una organización total. Por ejemplo, la sucursal bancaria de la Emory Trust Co. tiene poca o ninguna interacción con la sucursal del Georgia Tech. Sin embargo, existe interdependencia porque ambas contribuyen al bienestar de toda la organización. Si el gerente de la Georgia Tech se desempeña mal, esto puede impedir un posible bono para los gerentes de todas las sucursales, incluyendo la Emory; puede originarse conflictos y sentimientos adversos.

La interdependencia secuencial es cuando un grupo organizacional debe terminar sus actividades y trabajo antes que otro grupo pueda principiar a trabajar en el producto o proyecto. La producción de un grupo es el insumo para otro y se puede presentar fácilmente un conflicto si ocurren demoras o se hace un trabajo lento en el primer grupo secuencial. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el departamento de corte debe terminar su trabajo antes que el grupo de ensamblado pueda unir las piezas. De igual manera, la unidad de acabado debe esperar a que los ensambladores terminen su trabajo para acabar una pieza.

La interdependencia recíproca  existe en las organizaciones más complejas en las cuales los productos de varios grupos sirven como insumos a otros grupos clave en la organización. El reciente lanzamiento del transbordador espacial de la NASA es un perfecto ejemplo de cómo cuadrillas de aire, cuadrillas de tierra, y los departamentos de computadoras, ingeniería y seguridad contribuyen interdependientemente con el comando de lanzamiento central para el despegue. Imagínese el conflicto potencial que podía haber ocurrido (quizá haya ocurrido) si hubiera funcionado mal la computadora y se hubiera demorado el lanzamiento. La cuidadosa administración, planeación, coordinación, comunicación y toma de decisiones controladas son necesarias para aliviar este tipo de conflictos potenciales en las organizaciones.

3. Diferencias preceptúales. Las diferencias de metas entre los grupos crean diferentes percepciones y pueden provocar conflictos. Una demora en la producción por el mantenimiento o para aminorar la carga de las máquinas puede ser percibida por mercadotecnia con una luz muy distinta, ya que ellos están tratando de maximizar las ventas y el inventario para el despacho inmediato de los pedidos.

Las diversas percepciones del status del grupo también crean conflictos. Los vendedores siempre están diciendo. “Si no fuera por nosotros, la administración no tendría nada que administrar y la compañía quebraría. Los gerentes sólo son manejadores de papeles y calentadores de sillas”. A la inversa, la administración cree que los vendedores son “pájaros de cuenta que no podrían vender nada si no tuviera un fuerte equipo administrativo que lo respaldara despachando pedidos, manejando las cuentas, proporcionando servicio, garantizando el trabajo y creando nuevos productos”. Las diferencias entre el peso real de línea y el staff son uno de los conflictos intergrupos más comunes provocados por el status percibido del grupo. Cada vez más especialistas técnicos de staff en las organizaciones en expansión crean crecientes conflictos con el personal de línea.
Las diferencias en las perspectivas de tiempo también pueden crear conflictos en una organización. Con frecuencia de alta gerencia puede tener perspectivas de uno a cinco años para el negocio, en tanto que la gerencia intermedia puede estar más interesada en el horizonte de un  presupuesto de 6 a 12 meses, y los supervisores de primera línea están atrapados con la producción de la semana, no estando “sintonizados” en la dimensión de tiempo de uno y otro, puede accidentalmente disminuir el interés, el aprecio y la ayuda entre los miembros de los grupos, dando como resultado un conflicto. Un profesor que dice a sus estudiantes “no se preocupen de cómo lo van haciendo en el curso sino hasta el final del periodo”, está siendo insensible a la necesidad de la mayoría de los estudiantes de una retroalimentación más inmediata; esto puede provocar un conflicto entre profesores y estudiantes.

Existen muchas otras razones para los conflictos entre grupos en las organizaciones, pero éstos son algunos de los principales retos a los que se deben enfrentar los gerentes para coordinar con  efectividad los recursos humanos y físicos de una firma para una máxima productividad.

Tratando el conflicto
El tratar con conflictos, es aconsejable reconocer primero su existencia e identificar a las personas involucradas. Compruebe los pensamientos de los otros para cerciorarse que sabe cuáles son; no suponga que los conoce. Evite por todos los medios usar etiquetas personales tales como decir que un individuo es de criterio estrecho. Aténgase a la controversia involucrada y quédese en el presente –lo que se cree y lo que se está haciendo ahora son las principales consideraciones.

Fig. 11-1. Un continuo de conflicto.

La Fig. 11-1 muestra un continuo de conflicto. Se puede suponer un perder o ganar, un convenio o arreglo, o un perfil intermedio, según los encabezados de las columnas. Lo que se suponga dependerá principalmente de la personalidad del individuo focal y de las características de las relaciones interpersonales. Por ejemplo, bajo ganar o perder línea 1. “Tome una posición firme” incluye usar un castigo o la amenaza de él, exigir que se emprendan determinadas acciones, o declarar que usted no puede ver el asunto en otra forma, y entregar su renuncia, si es necesario. Para la segunda columna, línea 3, “practicar la abstención”, uno podría ignorar contestar memorandus o cartas, estar fuera de la ciudad cuanto se cite a una junta o excusarse con la razón “tiempo insuficiente para estudiar el problema”.

CONFLICTO INTERPERSONAL

El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es inevitable. Los choques de personalidad, los estereotipos, los desacuerdos en métodos y procedimientos, y varios otros problemas pueden contribuir al conflicto interpersonal. En un  proyecto de estudiantes en grupo, en una clase de administración, dos muchachos fueron colocados en el mismo equipo por el profesor, ambos estaban cortejando a la misma muchacha. No es necesario decir que toda la teoría de la organización formal aplicada en el salón de clase por el profesor no impidió el conflicto interpersonal dentro del equipo, cuyo objetivo general era producir un cambio plan comercial.

Al enfrentarse a un conflicto, es probable que una persona adopte una forma de comportamiento llamada mecanismo de defensa esta es la manera que la persona tiene para soportar el conflicto o de vivir con el problema, que está ejemplificada por una barrera insuperable que impide la obtención de la satisfacción deseada por los esfuerzos del trabajo. El tipo de mecanismo de defensa adoptado depende de la situación particular y especialmente de la persona. Las personas difieren respecto a qué defensa adoptar, así como los límites de frustración que pueden soportar.

Los tipos comunes de mecanismos de defensa son (1) agresión, (2) regresión, (3) resignación y (4) compromiso.

1. Agresión. La agresión identifica al comportamiento de ataque, de asalto o de asumir la ofensiva en contra de una persona que ofende. Incluye violencia física, pero la mayoría de los ejemplos en administración no son de violencia, tales como difundir rumores respecto a otros, acusar abiertamente a otros de malas decisiones, o hablar en forma denigrante respecto a un plan o programa que favorece.

1.  Regresión. Este mecanismo de defensa está caracterizado por la retirada o el retiro. Hace gestos y perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. De igual manera, enfatiza el pasado cuando se supone que las necesidades psicológicas de uno están satisfechas en un tipo común de regresión y sirve como defensa en contra de las realidades actuales.

1. Resignación. Como lo implica su nombre, es rendirse. Hay la fuerte convicción de que es inútil intentarlo. El puesto, los compañeros de trabajo y toda la organización, no permiten la satisfacción en el trabajo. La mejor solución, al menos por el momento, es evitar la barrera aceptando lo desagradable como mejor pueda la persona.

1. Compromiso. Este incluye cambiar los objetivos, de manera real o simbólica, para aliviar la frustración. Por ejemplo, la persona puede alegar que la realización de las satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora, o que se ha adoptado una nueve meta junto con nuevas satisfacciones. Por lo general se ofrecen falsos razonamientos para explicar el comportamiento actual, creyendo que tal enfoque dará protección y satisfacción.

En ocasiones resulta útil considerar el conflicto como una parte integral de la vida organizacional. Como se dijo con anterioridad, no todo es malo; en realidad, puede favorecer las buenas cualidades. Por ejemplo el conflicto puede estimular la creatividad y mejorar la administración. En muchos casos estimula el deseo de autodefensa y aumenta la energía para hacer las tareas. También una gran diversidad de puntos de vista puede ayudar a relevar las mejores ideas. Y ciertamente hace que cada una de las partes esté más consiente de sus convicciones, de sus razones y de sus propias identidades.

Sin embargo, para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones esenciales. Primera, debe existir un objetivo mutuo. Si el conflicto se deriva de que los participantes busquen metas, distintas, es casi seguro que los esfuerzos para resolver el conflicto serán inútiles y frustrantes. Segunda, las partes en conflicto deben tener un área común de diferencias, conocida y acordada por cada parte; esto es, es esencial de acuerdo sobre lo que no están de acuerdo. Ninguna ayuda constructiva emergerá si la diferencia o problema en sí no está clara y mutuamente de finido y acordado. Tercera, las partes en conflicto deben es cuchar. “Escuche a la otra persona” es un lema excelente para seguirlo. Si cada una de las partes se esfuerza sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria está diciendo y puede expresar el lado del otro no sólo objetivamente sino también en una forma aceptable para oponente, se está formulando una solución creativa al conflicto y quizá está cerca de la mano.

BIBLIOGRAFIA

TERRY R. GEORGE. 2000. Principios de administración,  El conflicto en las organizaciones.